ワークフローとは？社内申請の「待ち・漏れ・手戻り」をなくす方法

社内申請が紙や表計算ソフト、チャットに散らばっていると、この流れは人の記憶と善意に支えられた状態になります。誰かが「そろそろ部長に回さないと」と気づかなければ、書類は机の上に置かれたままです。待ち・漏れ・手戻りは、流れが定義されていないから起きます。

ワークフローの語源と英語表記

ワークフロー（workflow）は、英語のWork（仕事・業務）とFlow（流れ）を組み合わせた言葉です。日本語では「業務の流れ」「業務手順」と訳されます。製造業の生産管理で使われていた考え方が、事務部門やITの分野へ広がったと説明されることの多い言葉です。

社内の申請と承認に限って表現したい場合、英語ではapproval workflow（承認ワークフロー）やapproval flowと言い分けます。日本語の会話で単に「ワークフロー」と言えば、社内申請の手続きを指す場面が大半だと考えておくといいかもしれません。

「広義のワークフロー」と「狭義のワークフロー」

ワークフローという言葉には、広さの違う2つの使われ方があります。分けて理解しておくと、社内での会話や製品選びなどに役に立ちます。

 

	広義のワークフロー	狭義のワークフロー
指すもの	組織で行われるあらゆる業務の流れ	社内の申請・承認・決裁の手続き
例	受注から出荷まで、問い合わせから回答まで	稟議、経費精算、休暇申請、契約書審査
使われる場面	業務改善、業務プロセスの設計	ワークフローシステムの導入検討、承認記録の管理
特徴	社外や他システムをまたぐことが多い	必ず「承認する人」が登場する

日本のビジネスの場で「ワークフローシステム」と言えば、狭義のほうを指す場合がほとんどです。本記事も、以降は狭義のワークフロー（社内申請）が中心です。IT分野での別の使われ方は、後半で整理します。

 

1分でわかるワークフローの具体例

1件の申請がどう流れるかを見たほうが早くつかめます。20万円のノートパソコンの購入稟議を例にします。

 

1. 起案 情報システム担当者が購入稟議を作成します。品名、金額、購入理由を書き、見積書も添付します。
2. 承認 直属の課長が内容を確認し、次へ進めてよいと意思表示する段階です。
3. 合議 金額が10万円を超えるため、経理部長が予算の観点で内容を確かめます。
4. 決裁 可否を決めるのは本部長です。
5. 実行と保管 発注を行い、申請書と見積書を証跡（いつ誰がどの内容を承認したかを、後から追いかけられる形で残した記録）として保管します。

 

この5つの流れが、この会社の「購買稟議のワークフロー」です。紙なら書類は机から机へ渡り、誰の手元で止まっているかは聞いて回るまで分かりません。システム化すれば同じ流れが画面上で完結し、いま誰の承認待ちかが一覧で見えます。

 

大事なのは、システム化の有無にかかわらず「流れ自体はすでに存在している」という点です。ワークフローの整備とは、ゼロから何かを作ることではありません。暗黙のうちに動いている流れを書き出し、誰が見ても同じように運用できる状態にすることです。

 

ワークフローの周辺には、意味の重なる言葉がいくつもあります。社内で議論が噛み合わないのは、たいていこのあたりの定義がずれているからです。業務フロー、業務プロセス、フローチャート、稟議、BPM、RPA（人の操作をソフトウェアが代行する技術）との関係を順に整理します。

業務フローとの違い

辞書の上ではほぼ同じ意味ですが、実務では慣用的な使い分けがあります。「業務フロー」は流れを図として表したもの、つまり業務フロー図を指す場面で多く使われます。一方の「ワークフロー」は流れそのもの、とくに承認を含む手続きです。

 

進め方は「業務フローを書き出して整理してから、ワークフローとしてシステムに載せる」という順番です。図に起こさないまま始めると、現場の実態と違うルートを作り込み、運用開始後に作り直すことになりがちです。

業務プロセスとの違い

業務プロセスは、ひとつの目的を達成するための業務のまとまりを指します。購買プロセス、採用プロセス、請求プロセスといった単位です。ワークフローは、その内側で仕事がどの順序で誰を経由するのかという手順にあたります。

 

「何をするか」がプロセス、「どう流すか」がワークフローと押さえると混乱しません。プロセス全体を見直す取り組みがBPMです。BPM（Business Process Management）は、業務のまとまり全体を書き出し、無駄や重複を見つけては直すことを繰り返す管理のやり方を指します。

 

両者の関係は、【図解】BPMとは｜3分でわかる意味・実践5フェーズ・ワークフローとの違いで解説しています。

フローチャートとの違い

フローチャートは、図の描き方のルールそのものです。処理を長方形、判断をひし形、開始と終了を角丸で表す取り決めを指します。ワークフローが「表現される対象」なのに対し、フローチャートは「表現する道具」にあたります。

図にする方法は、フローチャート以外にもあります。部門ごとの担当範囲を横帯で区切るスイムレーン図は、承認が部署をまたぐ様子を示すのに向いています。

起案から決裁まで、社内申請で使う7つの言葉

社内申請のワークフローで登場する言葉を、手続きの順に並べます。総称と、正式な手続きの外側で行う調整も添えます。

 

用語	意味
起案	申請書を作成し、承認を回し始めること
承認	内容を確認し、次へ進めてよいと意思表示すること
合議	関係部署が並行して内容を確認すること
決裁	最終的な権限者が可否を決定すること
稟議	起案から決裁までの手続きの総称
差し戻し	不備があるときに前の段階へ戻すこと

 

承認と決裁は日常会話では混ざりがちですが、権限の取り決めの上では別物です。承認は「進めてよい」という中間の意思表示、決裁は「実行してよい」という最終判断にあたります。金額や案件の種類ごとに決裁権限者を定めた文書を、職務権限規程と呼びます。

 

この「誰に何を任せるか」という考え方は、内部統制（不正やミスが起きないように、誰が何を承認できるかを決め、その記録を残しておく社内の仕組み）の中心にあります。企業会計審議会の意見書を見てみましょう。令和5年4月7日に公表された資料です。

（出典：企業会計審議会「財務報告に係る内部統制の評価及び監査の基準並びに財務報告に係る内部統制の評価及び監査に関する実施基準の改訂について（意見書）」令和5年4月7日）

 

同資料では、統制活動に「権限及び職責の付与、職務の分掌等の広範な方針及び手続が含まれる」と書かれています。つまり、誰にどこまでの権限を持たせ、どの仕事を分けるかを決めること自体が、統制の一部だという説明です。なお同資料は、財務報告についての内部統制を対象にした基準です。システム化するときは、職務権限規程をそのままルートの条件に設定できるかが設計の要になります。

 

規程の見直しと押印の廃止をあわせて進める手順は、脱ハンコで内部統制を強化する実践ガイド｜管理職が知るべき規程見直しと承認プロセスのDX化で扱っています。

BPM・RPAとの違い

BPMとワークフローの関係は、方針と実装にあたります。BPMが業務プロセス全体を見直す枠組みで、ワークフローはその中で定義した流れを動かす部分を担います。

 

RPAは、Robotic Process Automationの略です。ワークフローとよく並べて語られますが、扱う対象が違います。ワークフローが「人の判断と承認を含む流れ」を扱うのに対し、RPAは「人の手作業そのもの」を置き換えます。

実務では、承認が下りた後の基幹システムへの転記をRPAに引き受けさせる進め方があります。競合ではなく、補完の関係にあります。

 

承認後の処理をどこまで自動で流すかは、業務プロセス自動化とは？進め方と対象業務｜人手不足の解消策で詳しく扱っています。

ワークフローは、承認の流れ方によって大きく3つに分かれます。自社の申請がどの型かを把握しておくと、システムを選ぶときに「必要な機能」と「いらない機能」を切り分けられます。

直線型（順次承認）

申請者から承認者へ、承認者から決裁者へと一本道で進む型です。休暇申請、勤怠の修正、少額の備品購入など、判断が単純な業務に多く見られます。

 

構造が分かりやすい反面、経路上の1人が出張や休暇で不在になると、そこで全体が止まります。承認者が戻るまで、申請者は待つほかありません。月末の締めに間に合わない場合もあります。直線型を選ぶときは、代理承認か、一定日数で上位者へ自動的に回す仕組み（エスカレーション）を設計に含めておくと止まりにくくなります。

条件分岐型（金額や部門でルートが変わる）

申請の内容によって経路が変わる型です。10万円未満は課長決裁、100万円未満は部長決裁、それ以上は役員決裁といった金額基準がもっとも一般的で、申請区分や所属部門で分岐させる例もあります。

 

紙や表計算ソフトでの運用がつまずきやすいのは、この型です。ルールは規程にあっても、誰へ回すかの判断は申請者に委ねられ、経路の誤りや二重承認が起きます。条件分岐をシステム側のルールとして持たせられるかが、製品選びの分かれ目です。

 

どこに分岐を作り、どこは作らないかの判断基準は、承認ルート設計の実務ガイド｜分岐の判断基準と、組織変更に耐えるフローの作り方でまとめています。

並列型（合議・同時承認）

複数の関係部署が同時に内容を確認する型です。契約書の審査を法務、経理、情報システムが並行して見る場面が代表例です。順番に回すと待ち時間が積み上がるため、順序に意味がない場合は並列のほうが所要日数は短くなります。

 

設計時に決めておくのは、完了の条件です。全員の承認をもって次へ進むのか、過半数でよいのか、一定期間内に応答がなければ承認とみなすのか。曖昧にしたまま始めると、締切の前に誰かが個別に催促して回ることになります。

 

ワークフローを構成する7つの要素

型が決まったら、次は中身です。ワークフローは次の7つの要素で表せます。設計の抜け漏れを防ぐチェックリストとして使ってください。

 

1. 登場人物：申請者、承認者、合議者、決裁者を、個人名ではなく役職または組織で定義します。
2. 申請フォーム：入力項目と、添付が必須になる書類を決めます。
3. 承認ルート：誰から誰へ、どの順で回るかの定義です。
4. 条件分岐ルール：金額や区分でルートを切り替える基準を決めます。
5. 代理承認と自動エスカレーション：不在時に業務を止めない仕組みを用意します。
6. 差し戻しと再申請：不備があったとき、どこへ戻すかの取り決めです。
7. 証跡：いつ誰がどの内容を承認したかの記録を残します。

 

7番目の証跡は見落とされがちですが、内部統制の観点では中心にある要素です。誰が承認したのかを後から追えることが、承認という行為に責任を伴わせます。

証跡には、申請に添付した書類の保存も含みます。電子取引でやり取りした請求書や領収書は、電子データのまま保存する必要があります。対象は所得税および法人税の保存義務者で、根拠は電子帳簿保存法（国税関係の帳簿や書類を電子データで保存するときの決まりを定めた法律）です。

 

国税庁の一問一答を見てみましょう。令和7年6月版です。
（出典 国税庁「電子帳簿保存法一問一答【電子取引関係】」令和7年6月）

 

同資料では、電子取引を「取引情報の授受を電磁的方式により行う取引をいいます」と定義しています。つまり、メールやWebでやり取りした注文書や請求書、領収書などが対象です。

 

保存で求められるのは、真実性の確保と可視性の確保です。真実性の確保には、タイムスタンプを付す方法、訂正や削除の記録が残るシステムを使う方法、訂正削除を防ぐ事務処理規程を定めて運用する方法などがあり、いずれかを満たします。あわせて、日付・金額・取引先で探せる検索機能の確保も必要です。添付書類をどこに残すかは、設計段階で決めておくと後戻りがありません。

 

「ワークフロー」という言葉は、IT分野では文脈によって指すものが変わります。検索して出てくる情報が噛み合わないときは、たいてい別の意味の記事を読んでいます。整理すると、次の3つです。

社内申請のワークフロー

本記事がここまで扱ってきた意味です。稟議、経費精算、休暇申請といった社内手続きを電子化し、申請から決裁までを画面上で完結させる仕組みを、ワークフローシステムと呼びます。日本のバックオフィス領域では、まずこの意味だと考えて差し支えありません。

SaaS上の自動化ワークフロー

チャットツールや業務アプリに標準で載っている自動化機能も、ワークフローと呼ばれます。SaaSの多くが備えている機能です。フォームの送信やチャットへの投稿をきっかけに、通知やタスクの作成、データの登録を自動で走らせます。

 

承認の段階を含められる製品もありますが、主眼は「人の操作を減らすこと」にあります。職務権限規程に沿った多段階の承認や、監査に耐える証跡の保管まで求める場合、この種の機能だけでは足りないことが多いはずです。専用のワークフロー機能とは役割を分けて考えると整理しやすくなります。

データ処理・AIのワークフロー

データ基盤や生成AIの領域でも、処理の手順をワークフローと呼びます。「入力を受け取る」「内容を分類する」「必要な情報を検索する」「回答を作成する」「人が確認する」といった段階を定義したものです。生成AIを組み込んだ設計を指して、AIワークフローという言い方も広がっています。

 

この文脈でも、設計の要点は社内申請と共通しています。どの段階で人が確認して責任を引き受けるのかを、先に決めておくことです。自動化の範囲を広げるほど、人が判断する一点をどこに置くかが重みを増します。

どの意味で使われているかを見分ける3つの手がかり

1. 主語が「人」か「データ」か 承認する人が登場すれば社内申請の意味、データが流れていれば処理の意味です。
2. 「承認」「決裁」「稟議」という語が出てくるか 出てくれば狭義のワークフローです。
3. 製品名とセットで語られているか 特定の製品名が付いていれば、その製品の自動化機能を指しています。

すべての業務がワークフロー化に向くわけではありません。着手する業務は、次の3つで判定します。発生頻度が高いこと、手順が定型的であること、承認者が決まっていること。この3つがそろう業務は、電子化した効果が件数の分だけ積み上がります。

 

逆に、年に1回しか発生しない申請や、案件ごとに承認者が変わる業務は後回しにします。設計に時間をかけても、使う回数が少ないからです。

 

独立行政法人情報処理推進機構（IPA）は「DX動向2026」で、データのデジタル化や業務の効率化では成果が出ている一方、企業価値の創出につながる領域では成果が限られていると述べています。

 

（出典：独立行政法人情報処理推進機構（IPA）「DX動向2026」2026年7月公表）

 

申請業務の電子化は、成果が出やすい側にあたります。最初の1本として選びやすい領域です。

経理・財務関連の業務

1. 経費精算：領収書の添付から上長の承認、経理の確認までを1本の流れにできます
2. 買掛金と売掛金の管理：支払依頼と入金消込の承認を電子化し、滞りを減らせます
3. 給与計算と支払い：支給額の確定と振込の決裁を、承認者と日時つきで残せます
4. 領収書と請求書の発行：発行前の内容確認と控えの保存を、同じ流れに組み込めます
5. 年末調整：書類の提出と確認を、回収漏れが分かる形で進められます

総務関連の業務

1. 物品の購入申請：金額に応じて決裁者を変える分岐を組み込めます
2. 資産の管理：貸与と返却の記録を、台帳と同じ画面でたどれます
3. 備品の貸与申請：誰が何をいつ持ち出したかを残せます
4. 契約書の管理と申請：法務、経理、情報システムの並列確認を回せます

人事・労務関連の業務

1. 採用の手続き：選考結果の共有と内定の決裁を、応募者ごとに扱えます
2. 入退社の手続き：必要な手続きの抜けを、チェック項目として組み込めます
3. 休暇申請：直線型で回せる代表例です。代理承認を用意しておくと止まりません
4. 残業申請：事前の申請と実績の報告を、同じ様式でつなげます
5. 各種証明書の発行申請：本人からの依頼と発行の記録を残せます

 

この章を読んで、自社で最初に手をつける候補が2つか3つに絞れていれば十分です。

ここからは、整えられていないワークフローで何が起きるのかを見ます。規模を問いませんが、担当者が少ない組織ほど1人の不在が響きます。

紙の書類が机の上で止まる

紙の申請書は、承認者の机の上に置かれます。承認者が席にいなければ、そのまま翌日まで動きません。複数の承認者を通る申請では、いま何人目かを申請者が知る手段がなく、原本が1枚のため紛失の心配もついて回ります。

 

当社が実施しているPoC（本格導入を決める前に、実際の業務データを使って作れるかどうかを試す取り組み）で伺った例を挙げます。従業員15名の製造業（建設機械）では、営業部の担当者が「紙運用/ハンコだと、どこで止まっているかわからない」と話していました。同社は現在、紙とハンコのワークフローからの切り替えを検証中です。

 

どの帳票から紙をやめるかの判断基準は、ペーパーレス化の進め方｜どの帳票から始めるかの判断基準と、紙に戻らない5ステップで扱っています。

表計算ソフトの乱立とチャットでの申請リレー

表計算ソフトで申請簿を作ると、最初はうまく回ります。やがてファイルが部署ごと、年度ごとに増え、どれが最新版か分かりません。承認のやり取りはチャットに、申請の内容はファイルに残るため、突き合わせないと経緯が追えません。

そして、催促の連絡が仕事の一部になります。「あの申請、見ていただけましたか」と送る時間は、誰の成果にもなりません。

口頭での依頼と承認は記録が残らない

「口頭で部長の了解は取ってあります」という進め方は、速いかわりに記録が残らないやり方です。後から「そんな金額とは聞いていない」という食い違いが起きても、確かめる材料がありません。金額や条件が変わった場合は、どの時点の内容で承認をもらったのかもたどれません。

担当者の不在で申請が止まる

承認者が出張や休暇で不在になると、その人の手元で申請が滞ります。代理承認が決まっていなければ、申請者は戻りを待つしかありません。月末や期末に重なると締めの作業ごと後ろへずれ、担当者が1人の部署ではとくに響きます。

承認ルートが形骸化し、誰に回せばよいか分からない

組織変更や人事異動を重ねるうちに、規程の承認ルートと実際の運用は離れていきます。「規程では課長決裁だが、実際は部長まで回している」という状態です。新任の担当者は誰に聞けばよいか分からず、前任者の記憶だけが頼りです。

過去の書類を探すのに時間がかかる

監査や税務調査で過去の申請書を求められると、どのキャビネットのどのファイルかを探すことになります。電子化していても、共有フォルダの名前の付け方が人によって違えば同じです。

 

ここまで見てきた課題は、流れを定義してシステムに載せると、多くが構造ごと解消します。何がどう変わるのかを6つに分けて見ます。

メリット1：決裁までの日数が縮む

申請書は提出と同時に、次の承認者の画面に届きます。承認者には通知が届き、外出先の端末からでも確認できます。書類を持って歩く、在席を確かめる、催促の電話をかけるといった作業は丸ごと不要です。

メリット2：入力ミスと承認漏れが減る

必須項目が空のままでは提出できないよう設定できるため、記入漏れを提出の時点で止められます。承認ルートを定義しておけば、順番を飛ばした承認も起きません。誰がいつ承認したかは自動で記録に残り、監査で求められたときにそのまま示せます。

メリット3：いま誰の承認待ちかが一覧で見える

申請の一覧画面には各案件の段階が表示され、滞っている案件を聞いて回らずに特定できます。同じ承認者のところで毎回止まるといった偏りも見えるため、段数や担当の割り振りを見直す材料になります。

メリット4：印刷と保管の費用が減る

用紙代、印刷代、郵送費が減ります。紙の申請書を置いていたキャビネットの分だけ、場所も空きます。過去の申請は申請番号や取引先名で検索でき、キャビネットを開けて回る作業は不要です。

メリット5：前任者しか分からない状態がなくなる

手順が画面上のルールとして残るため、担当者が代わっても同じ流れで運用できます。異動や退職のたびに引き継ぎ資料を作り直す手間も減ります。

当社が実施した調査を見てみましょう。営業事務の経験が3年以上ある221人のうち、64.2％が「前任者の謎マクロ・関数」に苦労した経験があると答えています（調査期間 2026年7月3日〜7月4日）。
【2026年調査】営業事務のExcel属人化の実態｜221人中64.2%が「前任者の謎マクロ・関数」に苦労

 

 

表計算ソフトで組んだ申請簿にも、同じことが起きます。マクロ（決まった操作をボタンひとつで実行させる仕組み）や複雑な式を組み込むほど、中身は作った本人にしか分かりません。ワークフローとして手順を定義しておくと、この「本人しか分からない部分」が減っていきます。

メリット6 働く場所を選ばずに承認できる

クラウド型のサービスなら、インターネットにつながる環境から申請と承認ができます。在宅勤務や出張の途中でも、決裁のために出社する必要がありません。拠点が複数あるなら、本社まで書類を送る往復もなくなります。

ワークフローを整えた後、日常はどう変わるか

変わるのは、3つの時間です。書類を探す時間、承認を待つ時間、催促する時間。この3つはどれも成果につながらないのに、担当者の1日を削っていきます。整えた後は、申請者が進み具合を自分で確認でき、承認者は自分の番を通知で知り、経理や総務は止まっている案件だけを押さえられます。

メリットは一般論で読めても、自社の申請でどこまで再現できるかは別の問題です。申請フォームと承認ルートをSlopebaseでどこまで作れるかは、資料請求ページからご覧いただけます。機能一覧より、自社のひとつの業務に当てはめるほうが早道です。

ワークフローの整備は効果の大きい取り組みですが、良い面だけを見て始めると途中で挫折することもあります。把握しておきたい負担と注意点を4つ挙げます。

デメリット1：初期の設計に工数がかかる

現行の業務を洗い出し、承認ルートと分岐の条件を整理する作業には、それなりの時間が必要です。長年運用してきた申請ほど規程と実際の運用がずれており、どちらを正とするかを決めなければ先へ進めません。

 

この工数は避けられませんが、対象を絞れば小さくできます。1業務に限定して着手すれば、現状の把握そのものが短く済みます。

デメリット2：運用ルールを維持し続ける手間がかかる

組織変更や人事異動があるたびに、承認ルートは実態と合わなくなります。作った直後は正しくても、半年後には退職した人が承認者のまま残ります。

 

対策は設計の段階にあります。承認者を個人名ではなく役職や組織で持たせておけば、異動の際は人を入れ替えるだけで済みます。ルート自体を組み直す必要がないぶん、維持の負担は小さいはずです。

デメリット3：作り込みすぎると、かえって変更しにくくなる

例外のパターンをすべて条件分岐として作り込むと、1か所を変えるだけで全体の整合性を確かめなければならなくなります。結果としてできあがるのは「変更が怖くて触れないシステム」です。現場は例外をシステムの外で処理するようになり、紙とメールが復活します。電子化の前より、経緯が追いにくい状態に戻ります。

 

最初から完璧を目指さず、多数を占める標準のパターンだけを載せ、例外は当面これまでどおり個別に処理します。この割り切りが、運用を続けられるかどうかを分けます。

デメリット4：現場の入力負担が増えることがある

電子化を機に「集計に使える項目も入れよう」と入力欄を増やすと、申請者の手間は紙より増えます。「前のやり方のほうが楽だった」という声は、ほぼこの形で出てきます。

 

入力項目は、承認の判断に必要な最小限から始めます。「この情報があれば判断が早い」と分かった項目を後から足すほうが、現場の納得も得やすく定着します。

 

新しい進め方に現場が身構えるのは、珍しいことではありません。当社が実施した調査では、回答者の21.7％が他部署からの抵抗感が「頻繁にある」、61.1％が「時々ある」と答え、あわせて82.8％にのぼりました。情報システム部門の管理職221人への調査で、調査期間は2025年10月6日〜10月7日です。
レガシーシステムが存在する企業は91.9%！～情シス部門の管理職221人に"現場が直面するDX推進の障壁と課題"についてアンケート調査を実施～

 

■新しいデジタルツールや業務プロセスを導入する際に、他部署から強い抵抗感を示されることがありますか？

 

この設問はDX推進全般の障壁を尋ねたもので、申請1本の電子化に限った数値ではありません。ただ、身構えられること自体を前提に置いて進めたほうが、話は通りやすくなります。

デメリットを最小化する3つの原則

1. ひとつの業務から始めます。全社への展開は、最初の1業務で結果が出てからの判断です。
2. 入力項目は最小から始めます。足すのは簡単ですが、減らすのは難しいためです。
3. 承認者は人名ではなく、役職や組織で持ちます。人事異動があることを設計の前提に置きます。

システムを入れるかどうかにかかわらず、ワークフローを整える手順は共通です。ここを飛ばしてツール選びから始めると、現場の実態と違うものができあがります。

ステップ1 現行の業務を洗い出す

対象の申請が、いま実際にどう流れているかを書き出します。規程を読むのではなく、直近の数件を追いかけるのが確実です。「規程では課長決裁だが、実際は部長が見ている」という差は、この段階でしか見つかりません。

 

同時に、3つの数字を記録します。1件あたりの所要日数、月間の件数、差し戻しの発生率です。この3つが、社内を説得する材料と変化を測る基準になります。

ステップ2 登場人物と分岐の条件を整理する

誰が申請し、誰が承認し、誰が決裁するのかを役職で書き出します。次に、経路が変わる条件を洗い出します。金額、申請区分、所属部門のいずれかで分岐しているのが大半です。

 

この段階で例外のパターンも一覧にし、標準として扱うものと個別に対応するものを線引きします。目安は年間の該当件数で、年に数件しかないパターンは載せなくても運用は回ります。

ステップ3 図に起こす

整理した内容を、フローチャートやスイムレーン図として1枚にまとめます。目的は、きれいな資料を作ることではありません。関係者が同じ絵を見て「ここは違う」と言える状態を作ることです。

 

実際、この1枚を関係部署に見せた時点で、認識のずれが数か所見つかります。手戻りを前倒しで起こす作業だと考えると、時間をかける意味が分かります。

ステップ4 運用ルールを明文化する

図には表れない取り決めを、言葉にします。決めるのは次の4つです。

 

1. 承認者が不在のときは、誰が代理を務めるのか
2. 何日応答がなければ催促するのか
3. 差し戻しは、どの段階まで戻すのか
4. 添付書類は、どこに何年保管するのか

 

ここを決めずにシステム化すると、例外が起きるたびに人が判断することになり、前任者しか分からない運用に戻ります。

ステップ5 小さくテスト運用し、改善する

いきなり全社へ展開せず、1部署の1業務で試します。1か月から2か月ほど運用し、ステップ1で記録した所要日数と差し戻し率の変化を比べます。

この数字が出せていれば、他部署への展開を提案するときの材料になります。数字がないと「便利になった気がする」以上の説明ができず、横展開の合意も取りにくくなります。

 

ワークフローの整備は、1業務のスモールスタートから始めるのが最短です。全社の申請を一度に電子化しようとすると、現状の把握だけで息切れします。発生頻度が高く定型的な業務を1本選び、結果を出してから広げます。

現状のコストを「時間」ではなく「金額」に換算する

社内を説得する材料は、製品の機能ではありません。いま失っている時間を金額に置き換えた数字です。1〜2週間、次の3つを記録します。

 

測る項目	測り方	換算の考え方
承認リードタイム	申請日から決裁日までの日数を、直近20件ほど記録する	平均日数が業務の停滞期間。長い案件ほど機会損失が大きい
催促にかかる時間	催促の連絡を送った回数と、1回あたりの所要時間を数える	回数×時間×人件費単価。関わる人数分だけ倍増する
差し戻し・再申請の件数	記入漏れや誤りで差し戻された件数を数える	1件あたりの手戻り時間×件数。申請者と承認者の双方に発生する

 

特別な道具は要りません。承認済みの申請書を20件並べて、日付を見れば、平均は出せます。

「今のままで問題ない」という意見への3つの返し方

1. 「回っているじゃないか」 回すために使っている催促の時間を数字で示し、本来の業務に充てたら何ができるかを添えます。
2. 「困っていない」 減らせる時間を金額に換算し、システムの費用と並べて見せる方法が有効です。金額が近ければ、判断の材料は費用から、監査で記録を出せるか、担当者が代わっても回せるかへ移ります。
3. 「現場が使いこなせない」 1業務に限定した試験運用が現実的です。使う人を絞れば、教える範囲も小さくなります。

製品を見るときの5つの確認ポイント

1. 提供の形：クラウドか自社に置く形か。拠点が分かれているならクラウドが扱いやすくなります
2. 操作性：申請する側の画面を、実際に現場の人に触ってもらいます
3. 料金の決まり方：人数、業務量、社外の利用者の有無で総額が変わります
4. 既存システムとの連携：承認後のデータを基幹システムへ渡せるかを確かめます
5. サポートと実績：制度改正への対応と、問い合わせの窓口を確認します

 

PoCで伺った従業員約400名・全国20拠点の商社では、担当者が「デスクネッツWFを利用しようとも考えたが機能不足」と話していました。あわせて「やりたいことが1つの製品で本当にできるのか」「やりたいことが増えると高額になって頓挫するのではないのか」という不安も挙がっています。

 

グループウェアに付属するワークフロー機能で足りるかは、扱う申請の型で決まります。直線型だけなら足りることが多く、金額による分岐や社外とのやり取りが入ると不足しがちです。

 

製品ごとの比較や料金の見方は、ワークフローシステム比較の3つの軸｜選び方・料金・無料版の限界を検証データから見極めるにまとめています。

稟議書に書く3点セット

1. 現状の課題と規模 測った3つの数字を月あたりの金額に直して書きます。
2. 導入後に何が変わるか 対象を1つか2つに絞り、変わる作業を担当者の動作で書くのが要点です。
3. 範囲、期間、費用と結果の測り方 いつまでに何を判定するかを先に決めます。

 

製品を絞り込む段階では、機能の一覧を比べるより「自社の申請1本を載せられるか」を先に確かめると判断が早くなります。

 

Slopebaseが自社の申請に合うかどうかは、資料請求ページからご判断いただけます。

ここまでの内容を、実際の現場と重ねて見ます。以下はPoCで伺った3社です。3社とも、検証中または検証を終えてデモの説明を待つ段階にあり、導入後の効果はまだ測っていません。書けるのは、着手前に何が止まっていたのかと、何を基準に前へ進めたのかまでです。

従業員15名の製造業 どこで止まっているかが分からない

営業部の1人が中心になって、紙とハンコのワークフローからの切り替えを検証しています。担当者の言葉は「ワークフローの回覧がどこで止まっているか不明なことがある」でした。求められていたのは、分岐の設計より先に、いまどこで止まっているかが見える状態です。

 

同社はあわせて、社内規定の共有も試したいと考えています。「現状、社内規定は社長の席の後ろに紙で置いてあるので確認しにくい」という状態があるためです。判断のよりどころが探しにくいと、申請そのものも止まります。

従業員約70名の食品製造業 1枚の紙が2回回覧される

トラブル報告書を紙で運用しており、担当者が手書きで記入しています。挙がっていたのは「1枚の紙で2回回覧すること、紙を印刷しないといけない手間、手書きで記載しないといけないこと」の3点でした。同社の状況を整理すると、記入と回覧を1枚の紙が兼ねている形だと言えます。

 

同社は全社員がワークフローを使える形を求めており、費用を抑えられるかどうかが前提になっていました。検証は完了し、デモの説明に向けて日程を調整している段階です。

正社員約520名の食品製造業 差戻しが起きないなら、申請を回す仕組みで足りる

有給申請のワークフローを既存のツールで運用しており、使い勝手への不満と月額の負担が検討のきっかけになりました。あわせて、業務で使ったガソリン代を申請する流れを作りたいという要望も挙がっていました。

 

この会社が挙げた要望は3点です。申請画面へのユーザー情報の自動入力、明細の行き先のプルダウン化、走行距離の翌月への自動反映です。差し戻しが発生しない業務のため、申請のワークフローが作れれば足りるという判断でした。この条件だけを見るなら、分岐を作り込む必要は小さいと考えられます。

 

自社の申請がどの型かを見極めると、必要な機能もこの粒度まで絞り込めます。押印欄の仕分けや承認段数の決め方は、電子決裁で業務をスムーズに｜稟議申請・支払承認の電子化を導入前検証の現場から解説で扱っています。

ワークフローの具体例は？

社内申請でいえば、稟議や経費精算、休暇申請が代表例です。ほかに購買申請、契約書審査、備品購入も該当します。購買稟議なら、起案から課長承認、経理部長の合議、本部長決裁を経て発注に至る流れです。

申請ワークフローとは何ですか？

社内の申請書が、提出されてから承認と決裁を経て完了するまでの流れを指します。承認ワークフロー、稟議ワークフローとも呼ばれます。金額や申請区分で承認者が変わる条件分岐を含むことが多く、いつ誰が承認したかの記録も欠かせません。

ワークフローと業務フローの違いは何ですか？

辞書の上ではほぼ同じ意味ですが、実務では使い分けられています。業務フローは流れを図示したものを指すことが多く、ワークフローは流れそのもの、とくに承認を含む手続きです。業務フローを整理してからシステムに載せる、という順番が一般的です。

ITにおけるワークフローとは？

IT分野では3つの意味があります。1つ目は社内申請を電子化するワークフローシステム、2つ目はチャットツールなどの自動化機能、3つ目はデータ処理や生成AIの処理手順です。「承認」「決裁」が出てくれば1つ目、製品名とセットなら2つ目、データが流れていれば3つ目だと判断できます。

ワークフローは英語で何と言いますか？

workflow（ワークフロー）です。Work（仕事）とFlow（流れ）を組み合わせた語で、そのまま英語でも通じます。社内申請の意味に限定して伝えたい場合は、approval workflowまたはapproval flowと表現します。

承認と決裁の違いは何ですか？

承認は「次の段階へ進めてよい」という中間の意思表示で、複数の人が順に行います。決裁は「実行してよい」という最終の判断で、権限を持つ1人が行うものです。システム化の際は、職務権限規程をそのまま分岐の条件として設定できるかが要点になります。

表計算ソフトでの管理では不十分でしょうか？

小規模なうちは、十分に機能します。判断の目安は3つです。どれが最新版か分からない、承認の記録が別の場所に散らばっている、進み具合に個別の確認が要る。この3つが出てきたら、限界のサインだと考えてください。

どの業務から着手すればよいですか？

発生頻度が高く、手順が定型的で、承認者が決まっている業務から始めると、短期間で変化を実感できます。経費精算と休暇申請が代表例です。最初の業務で結果が出れば、次の展開の合意も取りやすくなります。

ワークフローとは、業務を「誰が」「何を」「どの順番で」進めるかを定めた一連の流れのことです。流れ自体は、システムの有無にかかわらず存在しています。整備とは、その流れを書き出し、誰が見ても同じように運用できる状態にすることです。

 

自社の申請が直線型、条件分岐型、並列型のどれかを見極め、登場人物から証跡までの7つの要素を埋めていけば、必要な機能は絞られます。着手は1業務からで十分です。所要日数、月間件数、差し戻し率の3つを記録してから始めると、変化を測る基準も手に入ります。

 

社内申請の「待ち・漏れ・手戻り」は、担当者の努力ではなく流れの定義でなくすものです。まずは直近の数件を追いかけ、1枚の図に書き出すところから始めてみてください。

 

ワークフローの整備は、ひとつの業務から始められます。最初の1本に何を選び、どの順で進めるかの材料が手元にあると、社内での相談も進めやすくなります。詳しくは資料請求ページからご請求ください。