小さく始めて、大きく育てる失敗しない全社的DX

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全社展開を止めていたのは、機能ではなく料金体系だった

当社では2026年、9社と業務システムの導入前検証を進めています。業種は製造・卸売・小売・建設・ソフトウェア開発・教育、従業員規模は15名から2,300名まで。この9社の記録を整理すると、全社的なDXが進まない理由には、いくつか共通したパターンがありました。

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  ユーザー数課金が、全社展開の上限を決めている

  申請と承認を伴う業務は、担当部門だけでは完結しません。起案するのは現場の担当者、承認するのは各部門の管理職です。つまり関係者全員がアカウントを持つことが前提になります。食品製造業（従業員50〜100名規模）では、全社員に申請・承認を使わせたいという要望がありながら、ユーザー数に応じた課金では費用が見合わないという理由で導入が進んでいませんでした。化学メーカー（従業員400名規模）でも、すでに全社導入済みのツールがあるにもかかわらず、取引先を巻き込むとライセンス費が跳ね上がるため適用できないと判断されていました。

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  評価指標を決めないまま検証に入っている

  「何をもって導入可と判断するか」を書けた企業は、ほとんどありませんでした。ヒアリングの評価指標欄は、9社のほぼすべてが空欄または「不明」です。これは担当者の準備不足というより、構造的な問題です。検証したいことが「現場が使えるか」である以上、測る物差しを作りにくい。結果として、検証は「触ってみて感触が良ければ次へ」という進み方になりがちです。

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  確かめたいのは機能ではなく「現場が使えるか」

  9社の検証仮説は、ほぼ3つに集約されました。
  ・「IT部門としては良いツールだが、現場が使えるかどうか」
  ・「営業担当が使ってくれるか。総務部が使い切れるか」
  ・「紙から電子への移行が社内に浸透しそうか。現行業務を本当に電子にできるか」
  機能一覧の充足度や、他社製品との機能差を挙げた企業は1社もありませんでした。

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  ・社内から出た「やらない理由」

  「またツールが増えるだけではないか」 「やりたいことが増えて高額になり、頓挫するのではないか」 後者は、全社的なDXで最も多い失敗パターンそのものです。これを避けるには、最初に載せる業務を1つに絞り、そこで効果が出てから広げる進め方が現実的です。

  ・検証を始める前に決められる3つのこと

  1. 対象業務の月間件数と、1件あたりの想定処理時間
  2. 移行できなければ導入しないと判断する「必須要件」を3つまで
  3. 検証に参加する現場担当者を、部門ごとに1名ずつ指名する