電子決裁で業務をスムーズに｜稟議申請・支払承認の電子化を導入前検証の現場から解説

押さえる点は3つあります。

1. 申請が止まって見えなくなる原因は、承認段数の多さではありません。承認の宛先の決め方、進捗の記録の残し方、完了条件の定義にあります
2. 紙の押印欄をそのまま承認段数へ移し替えることが、最大の失敗です
3. 製品選定よりも、他部署との合意形成のほうがポイントになります

3点目には裏づけがあります。当社が実施した調査結果を見てみましょう。対象は情報システム部門の管理職221人で、2025年10月6日から7日にかけて実施しました。

新しいツールや業務プロセスの導入時に、他部署から強い抵抗感を示されることが「頻繁にある」という回答は21.7％でした。「時々ある」の61.1％と合わせると82.8％にのぼります（出典：「レガシーシステムが存在する企業は91.9%！～情シス部門の管理職221人に"現場が直面するDX推進の障壁と課題"についてアンケート調査を実施～」）。他部署からの抵抗は例外ではなく、計画に織り込んでおくべき前提だということです。

また、ツールの導入においては、クラウドはすでに多くの企業で当たり前に使われています。総務省「令和7年通信利用動向調査の結果」が2026年5月29日に公表されました。クラウドサービスを一部でも利用している企業の割合は83.5％です（出典：総務省「令和７年通信利用動向調査の結果」）。内訳は全社的に利用が60.0％、一部の部門での利用が23.5％でした。クラウドで検討してよいかどうかは、もはや論点になりにくくなっています。

次章から、申請が止まる原因を分解していきます。

原因1 書類が物理的に1か所にしか存在しない

紙の申請書は、2人が同時に見ることができません。誰かの机に置かれた瞬間、その書類は他の全員から見えなくなります。当社のPoCに参加した従業員15名の製造業（建設機械）でも、この状態が検討の引き金になりました。営業部門からは「紙とハンコだと、どこで止まっているのかがわからない」という声が挙がっています。

防ぎ方は単純です。申請の実体をデータとして1か所に置き、その状態だけを全員が読める形にします。ここでいう状態とは、いま誰の手元にあるのか、いつから止まっているのか、次は誰に回るのかという情報です。管理する対象を、書類の物理的な位置から申請の状態へ変えるという考え方になります。

原因2 承認の宛先が「人」に固定されている

2つ目は宛先の設計です。承認者を氏名で固定すると、その人が出張や休暇に入った瞬間にフローが止まります。電子化しても、宛先が氏名のままでは同じことが起こります。

避けるには、宛先を氏名ではなく役職や役割で指定します。あわせて、その役職の担当者が不在のときに誰が代理で承認するかを、申請の種類ごとに決めておきます。判断の目安は、その承認者が数日不在でも業務が回るかどうかです。回らないのであれば、宛先か代理の設定に穴があります。

原因3 完了の定義が「全員の押印」になっている

3つ目は見落とされがちな論点です。完了の条件を「関係者全員の押印がそろうこと」と定めると、1人が押さない限りいつまでも終わりません。しかも、その1人が誰なのかは、書類を追いかけないと分からないのです。

対策は、完了の条件を「決裁者の承認」に置き換えることです。決裁者とは、その人が「否」と言えば案件が止まる立場の人を指します。残りの関係者へは、決裁後に通知して内容を見てもらう形へ変えます。完了の定義を見直すと、滞留の起点そのものが減ります。

ここまでで、自社の滞留が3つの原因のどれに当たるかを切り分けられるようになりました。

申請書1枚から始める棚卸しの手順

当社のPoCで検証した、従業員約70名の食品製造業の例を見てみましょう。同社のトラブル発生報告書には、回覧用の押印欄が14並んでいます。内訳は、社長、常務、品証部長、社長室長、製造部長までで5欄です。続いて業務次長、製造次長、業務参与、製造参与の4欄があります。

残りは総務課長、営業課長、物流課長、品管課長、製造担課の5欄です。これとは別に、最終確認の確認者印が1つ設けられています。つまり、同じ14の役職欄を、日付の記入と押印という2つの目的で2度回す構造になっていました。保存期間は永年と定められています。

紙での運用は次の流れです。

1. トラブルが発生する
2. 報告書を作成して出力する
3. ホワイトボードへ貼り出す
4. 各管理者が確認し、日付を記入する
5. 全員の記入後、記入者へ用紙を返却する
6. 原因と再発防止策を記入し、上長が確認内容を記して押印する
7. 管理職へ回覧し、確認のうえ押印する
8. 管理者すべての押印をもって報告完了とする

注目すべきは、最後の工程にある完了の条件です。管理者すべての押印がそろって、初めて報告完了となります。用紙には「※最終報告は社長まで」と印字されていますが、どの押印が決裁でどれが回覧なのかという区分は書かれていません。どの押印が単独で案件を止められるのかは、自社で仕分けるしかないということです。

仕分けの3基準

押印欄は、決裁・確認・供覧の3つに仕分けます。基準は次のとおりです。

1. 決裁：その人が「否」と言えば案件が止まるか 承認ステップとして残す
2. 確認：内容の妥当性は見るが、単独では案件を止められないか 承認ステップに残すか、記録と通知に落とす
3. 供覧：後から見られれば足りるか 承認ステップから外し、閲覧権限と通知で代替する

判定に迷ったら、過去1年の差し戻し実績をたどってください。その押印欄の担当者が一度も差し戻していないのであれば、確認か供覧へ移せる候補です。差し戻した実績があるなら、その押印は決裁として残す根拠になります。この作業だけで、承認ステップは大きく減ります。

押印の廃止に伴う規程の改定や内部統制の整え方は「脱ハンコで内部統制を強化する実践ガイド｜管理職が知るべき規程見直しと承認プロセスのDX化」で詳しく扱っています。

ここまでで、手元の申請書について押印欄の内訳を説明できるようになりました。

段数を決める3つの視点

仕分けが終わったら、残った決裁を何段にするかを決めます。判断の視点は、金額、職務権限規程との整合、責任の所在の3つです。

当社のPoCで検討を進めた、従業員約400名・全国20拠点の商社の例が参考になります。同社は取引先との協力費確認書について、社内承認を4段階として整理しました。上長、支店長、仕入責任者、本社仕入業務部の順です。各段階で誰を承認者に据えるか、対象者の範囲をどこまで広げるかは、この後に詰める確認事項として残っています。

金額の視点では、いくらから上位者の承認が要るのかを決めます。基準になるのは、自社の職務権限規程に書かれた決裁限度額です。役職ごとに単独で決裁できる金額の上限を定めた規定で、これがある以上、新しいしきい値を発明する必要はありません。

職務権限規程との整合では、規程と実際の運用とのずれを確認します。規程と異なる運用が定着している場合は、規程側を直すか運用を戻すかを電子化の前に決めてください。電子化した後で直すと、承認ルートを作り直すことになります。

責任の所在の視点では、支払が誤っていたときに社内外へ説明責任を負う人を特定します。その人までが決裁で、それ以降は確認または供覧です。3つの視点が指す人物が一致するなら、段数はそこで確定と考えて差し支えありません。

分岐を増やす前に確かめること

金額や部門による分岐は便利ですが、増やすほど例外への対応が発生します。分岐を作る前に、次の2点を確認してください。

1. その分岐に該当する申請が、年に何件発生するか
2. 分岐先の承認者が不在のとき、誰が代わりに判断するか

年に数件しか通らない分岐であれば、通常ルートに載せて備考欄で補うほうが運用は安定します。

段数を足す方向への歯止めも必要です。当社が支援した従業員約400名の化学メーカーでは、新しい業務フローに承認を組み込むかどうかを検討しました。結論は、社内に承認の仕組みが既にあるため今回は不要というものです。既存の仕組みで足りる承認を、重ねて作らないという判断でした。

分岐の設計を細かく詰める段階では「部門をまたぐ複雑な承認ルートを柔軟に設計・変更できるワークフロー活用法」が実務的です。

ここまでで、自社の承認段数を3つの視点から決められるようになりました。

手元の申請書に並ぶ押印欄のうち、決裁はいくつでしょうか。押印欄の棚卸しと承認段数の考え方は、当社の資料でも手順として整理しています。紙の段数をそのまま電子へ移す失敗を避けたい方に向けた内容です。資料請求ページからご請求ください。

決裁の記録として残す4項目

押印をやめると、決裁が確かに行われた事実をどう証明するかが論点になります。前述の商社は、この点に明確な方針を示しました。承認の部分は印鑑ではなく、システム上で「承認」が行われたと分かればよいという判断です。

残すべき項目は次の4つです。

1. 誰が：承認した個人を特定できる情報
2. いつ：承認した日時
3. 何を：対象の申請と、承認した時点の内容
4. どの立場で：承認した時点の役職または権限

4項目のうち抜けやすいのは「何を」です。承認した後で申請内容を編集できる仕組みでは、その人が何を承認したのかを後から特定できません。編集の履歴が残るか、承認した時点の内容が固定されるかを確認してください。「どの立場で」も同様に注意が要ります。異動後の役職しか残らない仕組みでは、当時その人に決裁権限があったことを示せなくなります。

前述の食品製造業では、別の論点も挙がりました。上長の確認をワークフロー上の承認とするか、報告内容の記載と本人の回覧をもって押印の代わりとするか、という検討です。すべてを承認ステップにしなくても、記録と閲覧の事実で足りる場面があります。

支払根拠の書類は別のルールで動く

決裁の記録とは別に、支払の根拠となる書類の保存を設計します。ここは社内ルールで決められる領域ではなく、法令が要件を定めている領域です。

国税庁「電子帳簿保存法一問一答【電子取引関係】」の令和7年6月版を見てみましょう。電子取引とは、取引情報の授受を電磁的方式により行う取引を指します。取引情報には、注文書や領収書、見積書などに通常記載される事項が含まれます。所得税（源泉徴収に係る所得税を除きます）及び法人税に係る保存義務者が電子取引を行った場合、その取引情報は電磁的記録により保存しなければならないと定められています（出典：国税庁「電子帳簿保存法一問一答」）。

つまり、メールやWeb上で受け取った請求書を印刷して紙で保管する運用は、要件を満たしません。

保存にあたっては、真実性の確保と可視性の確保が求められます。真実性の確保、つまり記録が後から書き換えられていないことを担保する手段としては、次の3つのいずれかが挙げられています。タイムスタンプの付与、訂正や削除の記録が残るシステムの利用、事務処理規程の策定です。

可視性の確保では、整然とした形式かつ明瞭な状態で速やかに出力できることが必要になります。あわせて、取引年月日、取引金額、取引先で検索できる状態にしておくことも求められます。決裁を電子化しただけでは、この書類側の要件は満たされないという点に注意してください。

連携でつまずきやすい論点は「電子帳簿保存法対応で陥る「システム連携の壁」と賢い乗り越え方」で扱っています。

ここまでで、決裁の記録と書類の保存を切り分けて設計できるようになりました。

なお、承認にかかる所要日数の短縮効果は、参加9社のいずれでも計測前の段階です。企業名を開示する同意が得られていないため、業種と規模のみの記載としました。

従業員15名の製造業（建設機械）

営業所へ請求書や社内共有事項を確認してもらう業務を、その都度、紙で回していました。現場からは「ワークフローの回覧がどこで止まっているか不明なことがある」という指摘が出ています。

検証を担当しているのは営業部の1名です。情報システムの専任者が関与しているという記録はありません。同社は社内規定の参照しやすさも検証対象に加えました。規定が社長席の後ろに紙で置かれ、誰も確認しに行きにくいという事情があったためです。

従業員約70名の食品製造業

トラブル発生報告書が手書きで運用されていました。用紙をホワイトボードへ貼り出し、各管理者が確認して日付を記入します。全員の記入が終わると記入者の手元へ戻り、原因と再発防止策を追記したうえで、あらためて管理職へ回覧する流れでした。

現場の言葉は「1枚の紙で2回回覧すること、紙を印刷しないといけない手間、手書きで記載しないといけないこと」です。検証後の設計では、発生報告と完了報告を2本の申請に分けました。管理職全員の承認をもってクローズする形へ整理しています。承認者の数はそのままに、回覧の往復と紙の出力だけをなくす設計です。

従業員約400名・全国20拠点の商社

取引先の署名を挟む協力費確認書のフローが対象です。当初案では、社内で押印者へその都度依頼する工程が残っていました。見直し後は、押印ではなくシステム上の承認記録で足りるという方針へ変わっています。

社内の進捗が取引先側から見えないようにする設計も、要件に加わりました。社外を巻き込むフローでは、誰にどこまで見せるかも設計の論点になります。

3件に共通するのは、製品の機能を比べる前に、そもそも誰の承認が要るのかを整理し直している点です。押印の性格をどう判定するか、完了をどう定義するかが、要件を詰める前の論点になっています。

電子決裁と稟議システム、ワークフローシステムは何が違うのですか

電子決裁は、決裁という行為を紙と押印から電子の記録へ移すことを指します。稟議システムは稟議書に、ワークフローシステムは申請全般に対応する製品の呼び方です。呼称の違いを調べるより、自社の申請のうちどれを対象にするかを先に決めてください。

押印をやめると内部統制が弱くなりませんか

押印の有無ではなく、記録の残り方で判断します。誰が、いつ、何を、どの立場で承認したかを追跡できるのであれば、記録の確認はむしろ紙の押印より容易になります。逆に、承認した後から内容を編集できる仕組みでは、押印運用より弱くなる場合もあります。

承認段数は何段まで減らしてよいのですか

一律の正解はありません。職務権限規程に定められた決裁限度額と、支払の誤りについて説明責任を負う人の位置で決まります。過去1年で一度も差し戻していない承認者は、確認または供覧へ移す候補になります。

情報システム担当が1名でも運用できますか

承認ルートと入力項目を現場の担当者が自分で変更できる製品であれば運用できます。実際、検証段階の企業には、営業部門の1名が進めている例もあります。開発を依頼しないと変更できない仕組みでは、部署異動のたびに担当者へ負荷が集中しがちです。

他部署が協力してくれない場合はどう進めればよいですか

抵抗があることを前提に計画を組んでください。前掲の当社調査では、他部署から強い抵抗感を示されることが「ある」との回答が8割を超えました。対象業務を1つに絞り、合格ラインを1つだけ決めて検証する進め方が現実的です。製品の比較軸は「ワークフローシステム比較の3つの軸｜選び方・料金・無料版の限界を検証データから見極める」整理しています。

残った決裁は、金額、職務権限規程との整合、責任の所在という3つの視点で段数を決めます。押印をやめた後は、誰が・いつ・何を・どの立場で承認したかを記録として残してください。支払の根拠となる書類の保存は、決裁の記録とは分けて設計します。

社内の合意形成は、製品選定より難所になりがちです。対象業務を1つに絞って始めるのが、現実的な一歩といえます。

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